L’offerta attuale di servizi, pensata per il posizionamento commerciale e la specificità industriale delle Banche di Credito Cooperativo italiane.
MO DI - Intervento urgente filiali "a rischio"
DIAGNOSI
Ad evitare chiusure affrettate e non necessarie appare opportuno diagnosticare le filiali non redditizie a causa di un numero di conti correnti in esse radicati insufficiente a garantire margini tali da coprire i costi.
MODELLO COSTI/RICAVI
Ciò potrà avvenire utilizzando un semplice ma efficace modello costi e ricavi su base annua predisposto da Consult Partners.
RACCOLTA VOCI DI COSTO
Sarà necessario raccogliere tutte le voci di costo diretto ricorrenti su base annua, confrontandole con la redditività media dei conti retail dell’istituto rapportata alla redditività media della filiale in esame.
SELEZIONE FILIALI E PRIORITA’
Ciascuna filiale individuata ‘’a rischio’’ verrà discussa con il management della Banca per definire se esistano o no realistiche possibilità di riequilibrio a breve della situazione passiva, agendo sulle principali voci di costo.
Si individueranno raccomandazioni operative per consentire la riduzione dei costi. Ad esempio:
1. riduzione del personale e suo riutilizzo altrove;
2. riduzione/rinegoziazione dei costi di affitto e servizi;
3. installazione di macchine (ATM Evoluti) che consentano di chiudere parzialmente o del tutto le casse;
4. trasformazione dei cassieri in assistenti di vendita;
5. ricollocazione della filiale in locali più piccoli da reperire a distanza ravvicinata dal vecchio insediamento;
6. destinazione ad usi non bancari della parte di spazi in eccesso in filiali di proprietà;
7. le azioni intraprese sulle filiali a rischio potranno confluire successivamente nella soluzione organizzativa di medio periodo.
MO DI - Formati di filiale e nuove tecnologie
La Banca è consapevole dell’importanza strategica di organizzare la Rete e la relazione tra quest’ultima e la Direzione Generale della Banca adottando processi e soluzioni corti ed efficaci.
E’ interessata a valutare formati di Filiale e soluzioni tecnologiche di automazione di Filiale orientati alla riduzione dei costi della distribuzione e all’incremento del margine di contribuzione.
Descrizione dei servizi forniti: vengono discusse e valutate ipotesi di riorganizzazione quali, a titolo di esempio:
– l’accentramento di attività in Direzione Generale;
– la costituzione di livelli intermedi di coordinamento territoriale (Aree);
– l’adozione del Modello “a Grappolo” (cd. Hub Spoke).
MO DI - Modello a Distretti
Filiale Capo Distretto:
- Ubicata in zone centrali strategiche o di maggior presidio della Banca.
- Prevede la presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale, la presenza di personale con competenze specialistiche – anche a disposizione delle filiali del distretto – ed una propria autonomia.
Filiali del Distretto:
- Riportano alla filiale Capo-Distretto e non hanno una presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale ma si avvalgono degli specialisti messi a disposizione dalla Capo-Distretto.
- Caratterizzate dalla presenza di macchine self service e di personale gestito con flessibilità di orario.
- Poteri di delibera delegati alla Capo-Distretto o accentrati in Direzione Generale in funzione delle scelte di ogni singola Banca.
STRATEGIA
- Analisi produttività delle filiali
- Individuazione dei micro-mercati
- Analisi distribuzione territoriale delle filiali
PERSONALE
- Valutazione delle competenze
- Formazione
COMMERCIALE
- Segmentazione della clientela e dei prodotti (Azione CRM)
- Costituzione di un team di consulenti/Gestori mobili
- Piano di comunicazione verso la clientela
ORGANIZZAZIONE IT
- Multicanalità integrata
- “Educazione” alla automazione di filiale (ATM, chioschi)
- Revisione del layout di filiale
- Progettazione inserimento ATM evoluti e chioschi
- Centralizzazione processi amministrativi di filiale
Una volta definite le modalità e i tempi degli accentramenti si potrà valutare la riorganizzazione della Rete utilizzando il concetto di filiale principale e filiali minori organizzate «a grappolo» e quello di BOC –Back Office Centralizzato.
Nella valutazione di opportunità di tale scelta si dovrà tenere conto:
–delle dimensioni della Rete della Banca,
–delle distanze geografiche tra le filiali,
–dei segmenti di clientela effettivamente serviti (con particolare attenzione ai distretti industriali presenti ed alla composizione socio-demografica dei territori).
Sarà infine necessario prevedere un piano di implementazione sulla rete del nuovo modello organizzativo che tenga conto delle inevitabili tensioni legate all’impatto sulle persone.
Hanno implementato con successo il Modello a Distretti (talvolta giungendo alla fusione)
Sono in corso di implementazione:
MO CO RES - Regolamento della spesa - definizione del modello organizzativo
La Banca è consapevole dell’importanza strategica di organizzare la tematica dei costi adottando processi e soluzioni corti ed efficaci ritenendo che la gestione della spesa costituisca uno degli elementi essenziali della determinazione del risultato economico.
E’ interessata inoltre a valutare processi organizzativi orientati alla gestione ed all’analisi della spesa volti a controllare e ridurre i costi a vantaggio del margine di contribuzione.
Richiede pertanto a Consult Partners di intervenire con un supporto consulenziale affidandole le attività di analisi dello stato dell’arte aziendale, il suggerimento e la discussione delle opzioni riorganizzative possibili, la redazione delle conseguenti raccomandazioni finali di progetto
Consult Partners collabora con le strutture della Direzione Generale e fornisce consulenza per la definizione delle linee guida necessarie alla realizzazione del nuovo modello di gestione e di governo della spesa della Banca.
MO CO RES - Regolamento della spesa - definizione del modello organizzativo
La Banca è consapevole dell’importanza strategica di organizzare la tematica dei costi adottando processi e soluzioni corti ed efficaci ritenendo che la gestione della spesa costituisca uno degli elementi essenziali della determinazione del risultato economico.
E’ interessata inoltre a valutare processi organizzativi orientati alla gestione ed all’analisi della spesa volti a controllare e ridurre i costi a vantaggio del margine di contribuzione.
Richiede pertanto a Consult Partners di intervenire con un supporto consulenziale affidandole le attività di analisi dello stato dell’arte aziendale, il suggerimento e la discussione delle opzioni riorganizzative possibili, la redazione delle conseguenti raccomandazioni finali di progetto
Consult Partners collabora con le strutture della Direzione Generale e fornisce consulenza per la definizione delle linee guida necessarie alla realizzazione del nuovo modello di gestione e di governo della spesa della Banca.
MO CO RINE - Support alla rinegoziazione - benchmark ed intervento diretto
Capacità di realizzare ricerche di mercato sulla base clientela della Banca di cui si disponga dell’indirizzo e-mail.
Se ne raccomanda l’uso nei casi in cui si ritenga opportuno. Ad esempio:
- testare ex ante il gradimento di prodotti e servizi allo stato prototipale prima dell’adozione su larga scala;
- testare ex ante il gradimento di soluzioni organizzative su campioni selezionati, prima dell’estensione su larga scala (es. chusura pomeridiana degli spostelli);
- testare ex post il gradimento su prodotti e/o soluzioni organizzative già adottate,
- eseguire indagini di clima su tutta la Clientela o segmenti di essa, organizzati sia per segmento commerciale che per territorio di appartenenza.
Tecnica utilizzata: CAWI – Computer Assisted Web Interviewing
